几次与同行不经意的闲聊中，我发现其实大多数开关品牌的高管们都面临同样的问题（销售瓶颈）：在自已的主攻销售渠道上已明显看不到多少增长空间，哪怕是资源的大投入甚至渠道的深耕。所以大家在2010年都一致的想出了突破原有销售瓶颈的新思路：产品多元化与渠道的多元化。即：各大厂家都在借助自已的开关品牌影响力大力延伸产品线（照明、线材、管材等），并强力要求团队拓展除自已优势渠道以外的其它销售渠道。例如：鸿雁、TCL罗格朗就想在分销渠道有所突破；飞雕就想在工程、家装上获取一席之地。但结果却都事以愿违：丰富的产品线并没在原有销售渠道上获得较大销量（预料之中，详见年初所写《公司现有多品牌多渠道多元化操作思路之个人拙见》）；渠道拓展也并未象理想中那么顺利。

　　当2011年的钟声即将敲响，各品牌厂家早已按捺不处自已那颗雄心勃勃的野心，提前开始布局自已明年的整体操作思路与营销策略。当然，飞雕也不例外，BOSS（前面有写过飞雕的企业文化就是所有关乎公司的Idear只能由BOSS去考虑）首先就提出了一个诺大的口号：要做中国第一电工品牌，并要求将我们明年一切营销工作的重心全部围绕“第一”开关品牌的定位来展开，同时锁定了现位居中国甚至全球开关老大的罗格朗作为我们的主攻竞争对手。

　　表面上看BOSS针对2011年提出这样的品牌定位与其钦定的营销思路听起很有道理，也非常的振奋人心，但当我们深入一线市场并与多名竞品的高管探讨过招之后，我才发现我们的BOSS真的太妄自菲薄了，毕竞消费市场是动态的市场，电工行业的蛋糕就这么大，我们在抢占市场份额，竞品也同样在行动。如果我们只去研究作为固态化的主要竞品产品质量与性能，而去忽略作为核心动态化的竞品营销策略时，我们必然会被竞品牵着鼻子走，这样急功近利的结果必然是我们营销人先失去信心，再失去市场机会，从而逐步被竞品无情的淘汰出局！

　　当然，雕民们可能会觉得我下这样的结论未免有点危言耸听，但当今商场就是策略之战―――一旦进攻目标与攻击方法出错，你就必然会受到致命反击。所以要把脉好飞雕2011年的宏观策略，我觉得我们就得先从认识宏观决策的基础开始。

　　一、正确的宏观决策基础－首先要认清六个问题，从而寻找出主要竞品的短板以创造抢夺市场的机会：

　　1、知已自彼百战不殆，首先我们要清楚2010年中国开关行业主要竞品的情况以及飞雕在电工行业的真实地位。

　　a、 开关企业实力排行前五位的品牌：西门子（外企）、施耐德（外企）、罗格朗（外企）、松下（外企）、鸿雁（国企）

　　b、开关总销量排行前五位的品牌：TCL罗格朗、鸿雁、飞雕、西蒙、西门子

　　c、消费者对开关认知度排行前五位的品牌：西门子、TCL罗格朗、施耐德、西蒙、松下。

　　d、产品个性化排行前五位的品牌：TCL罗格朗、西门子、西蒙、施耐德、飞雕。

　　e、 各渠道销量最为强势的品牌：电工行业中盛传一句话：“分销渠道看飞雕，家装渠道看西蒙，工程渠道看鸿雁，全渠道销售看TCL（罗格朗）”。当然行业中人士我想没有人能否认这句话的真实性！以下为各渠道的强势品牌销量占比情况： 品牌 分销占比 工程占比 家装占比（含建材及网购） 备注 TCL罗格朗 30％ 45％ 25％ 品牌力极强，体制好，市场反应快 飞雕 90％ 10 鸿雁 10％ 90％ 品牌力较弱，性价比无优势，体制老化，市场反应慢 西蒙 10％ 10％ 80％ 品牌力较强，体制好，市场反应快。 2、看清电工行业未来销售渠道的发展趋势：分销渠道销量将逐渐萎缩，工程及家装（含建材超市/团购）渠道销量将大幅提升。

　　原因分析：

　　a、 城市化建设的必然：统建房工程大量增加

　　b、国家环保的要求：工程精装房大量增加

　　c、人们的经济条件越来越好，便捷装修的需要：家装、建超的兴盛

　　3、做好恰当的品牌定位：是先抢弱者的市场份额还是先抢强者的市场份额？是先提升品牌还是先提升市场占有率与销量？

　　a、 定位有度，适合的品牌定位与塑求，高度要够得着。

　　b、 避重新轻，先抢弱者，可能两个“二”加起来就超过“一”。宁可鸡蛋碰鸡蛋，勿可鸡蛋碰石头。

　　c、 品牌度的快速提升要么是不惜一切代价猛砸广告，要么是通过提升市场占有率与销量来实现，所以宁可选择风险较小的后者。

　　4、做好产品的准确定位：是模仿还是创新？

　　a、“从来都是被人模仿，但从未被超越”，模仿只能是追随者。

　　b、要想成就“第一”就得与众不同，创新差异化才有可能成为领导者！

　　5、做好渠道的定位：是大而全还是集中精力各个击破？

　　a、 多渠道操作投入大，且资源分散易造成四不象。

　　b、集中精力与资源，各个击破才是王道！

　　6、做好用人的定位：是重用公司原有“人才”还是对外猎才？怎样对待专才与全才？

　　a、 将合适的人用到合适的地方，公司原有“人才”善长哪里就放哪里，井底之蛙就只能管“井底。

　　b、全才管全局，专才管项目。

　　c、如果公司销量要有大的突破，公司必须针对性的采取同行猎才。毕竟公司原有“人才”只会做原有销量，想超越短时间很难。

　　二、解析我们错误的策略：

　　1、锁定的主攻竞争对手出错：锁定国际品牌的罗格朗为我们的主要对手太浮。毕竟期望越大失望越大，业绩是脚踏实地的做出来的，而不是吹出来的！

　　2、营销定位出错（品牌、产品、价格、渠道）：针对罗格朗的营销定位，我们会显得太散。产品跟别人走是寻死，价格高过别人是找死，渠道全面开发是速死（因精力、资源的分散有可能导致原处于优势的分销渠道得不常失）！

　　3、用人出错：工程、家装部经理延用公司原有“人才”，我们可想而知这样的结果是今年是什么样，明年还是什么样，毫无突破可言！我总结了一下为什么今年大家都未能在其它渠道上有所突破的主因：未能选对“操盘人”（都是延用公司原有人员），公司原有“人才”中基本都不是专才，甚至不知道如何操作除自已优势渠道以外的其它销售渠道，当短期内见不到任何效果时，大家又将重心转向原有优势渠道。其实竞品也是一样的情况！

　　三、2011年飞雕应该怎么做：

　　1、选对方向：稳定维持原有分销渠道，重点开拓工程渠道辅以家装/建超渠道。

　　a、为什么要稳定维持原有分销渠道？

　　a）保持分销主导地位。

　　b）基本销量得以保证。

　　c）充分利用现有资源。

　　b、为什么要重点开拓工程渠道？（切入口）

　　a）工程量大，销量也大，且见效较快。

　　b）多数工程指定品牌的情况较少，关键在于暗箱操作。

　　c）靠工程吃饭的竞争品牌“鸿雁”无论从品牌度，产品性价比、企业体制来说都是飞雕最好击破对象。就连鸿雁自已的人都说如飞雕在工程上强攻，绝对是一打一个准（最大的机会）。

　　c、为何以家装为辅攻渠道：

　　a）家装需先投入再产出，前期投入费用较大，风险就大且回报周期较长。

　　b）作为家装开关第一品牌的老大－西蒙品牌是一“国外”品牌，正好迎合了消费者从洋的心态。

　　c）家装渠道的拓展好似快速消费品操作的KA卖场，专业化程度（技术性）要求较高，短时间内飞雕很难打破西蒙根深地固的“龙头”地位，且TCL在家装的认可度也较大。

　　d）西蒙一直以来都是一心一意做家装，并未计划将重心转向其它渠道。其定位就是做家装开关的第一品牌，所以很难动摇取代。

　　e）、家装渠道主要凸显的是品牌与名气，销量提升的速度较慢。

　　2、找对人：营销总监必挖“罗格朗（全才）”，工程项目经理必挖“鸿雁（专才）”人，家装经理必挖“西蒙（专才）”人，子公司项目经理必挖职业经理人，哪怕不惜重金！当然分销项目经理继续延用公司原有人才。

　　3、做对事：一切营销行为（产品、价格、促销）均须先针对鸿雁（工程），其次为西蒙（家装），待羽翼丰满，时机成熟之时方可将目标指向罗格朗。

　　2010年11月26日